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    达娃之争”即将落幕:谁能笑在最后

    来源:中国商标专业论坛 tm.5938798.com  作者:广西南宁胜者为王法律服务有限公司

    从2007年4月开始,国内外的媒体开始大量报道达能与娃哈哈之间的纠纷,在这些报道中,被大量使用的一个词语是“契约精神”。所谓契约精神,就是平等、尚法、守信。自卢梭的《社会契约论》起,契约精神成为法国人最为推崇和骄傲的美德。随商品经济的发展,尊重并履行契约精神变成普世价值观。
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      在“达娃之争”即将落幕之际,我们不妨追根溯源,寻找混沌背后的事实。
      2从联姻走向诉讼
      自1996年签订合资合同起,达能和娃哈哈在十多年的合作里,经历了几多波折。因此,有必要回头对整个过程进行梳理,寻找纷争的发展脉络。
      1996年 达能-娃哈哈联姻
      金加投资有限公司(由达能亚洲与香港百富勤在新加坡成立,达能为控股股东)与杭州娃哈哈集团有限公司、浙江娃哈哈实业股份有限公司三方共同出资,共同组建五家合资公司,持股比例分别为51%、39%和10%。
      1997年-1999年 商标转让
      娃哈哈与达能签署《商标转让协议》,欲将“娃哈哈”商标转让给合资公司,国家商标局对此未予核准;双方于1999年再次签订《商标使用许可合同》。
      1997年至今 娃哈哈非合资公司发展
      娃哈哈集团旗下的非合资公司壮大发展,产品沿用“娃哈哈”商标。
      1998年 达能控股
      香港百富勤将其在金加投资有限公司中的股权出售给达能,达能成为金加公司唯一的股东,从而获得娃哈哈合资公司51%的控股地位。
      2000年-2006年 达能收购中国其他企业
      达能相继持有乐百氏92%股权、梅林正广和50%股权、光明20.1%股权、汇源22.18%股权。
      2006年4月 达娃纷争爆发
      达能要求以40亿元的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权,遭遇娃哈哈的强烈抵制,达娃纠纷爆发。
      2007年12月-2008年4月 达娃和谈
      在两国政府协调下,双方中止了法律程序进行和谈。达能要求以约200亿的价格将其投资在合资公司的不到14亿元人民币股权售给娃哈哈,价格按上市公司平均市盈率计算,被娃哈哈拒绝。
      2007年5月至今 达娃官司
      2007年5月,达能正式启动对娃哈哈的法律诉讼。此后,双方进行了数十起国内外官司战,英属维尔京群岛(BVI)案件和美国案件是其中的典型。
      BVI案:2007年11月,达能在BVI和萨摩亚误导两地法院在被告不在场、未作抗辩的情况下颁布对娃哈哈非合资公司外方股东资产的冻结令和接管令。2008年12月,法官识破达能的误导和隐瞒行为,撤销了冻结令和接管令。此前,即2008年11月,江苏宿迁中院判决达能指定的毕马威在中国境内发送接管性质的信函违法,对娃哈哈公司构成侵权。
      美国案:达能在美国对宗庆后妻女以及毫不相干的另外两家公司提起诉讼,加州法院以不方便审理原则驳回了达能的诉讼,要求其向中国法院提起诉讼。
      截至 2月,官司战中娃哈哈以21∶0领先达能。双方还有瑞典仲裁一战的最后结果没有出来,预计时间在 7月。
      从上述中,我们可以看到,在整个“达娃之争”中,“娃哈哈”品牌的归属问题可谓是双方争夺的重点,而达能更以此为由,欲以40亿元的净资产价格并购娃哈哈非合资公司51%的股权,此举遭到娃哈哈强烈抵制。
      此后,达能多次在公开场合指责娃哈哈“违背契约精神”。更有法律界人士认定,如果达能起诉娃哈哈,娃哈哈几乎没有胜算的可能,而媒体的声音也一度倾向于达能。
      然而,随着事态的进一步明晰,媒体对于达娃之争的报道更为具体:
      2007年7月5日,《21世纪经济报道》刊登《宗庆后史无前例的高调 三桩监视事件曝光》一文,文中援引娃哈哈有关人士介绍,达能雇佣有关公司对宗庆后进行跟踪监视。
      2008年7月15日,新华网发布《达能对娃哈哈的诉讼第五次受挫 仲裁庭当庭道歉》一文指出:“在今年6月28日至29日于瑞典斯德哥尔摩开庭审理时,达能委派的律师出言不逊,公然在开庭时对宗庆后先生进行侮辱,辱骂宗庆后和在场华人为‘中国猪’,法官当场要求律师当面道歉。”
       1月9日,本报刊发《毕马威出局 达能全球诉讼添败绩》,报道了:达能于2007年11月在BVI和萨摩亚对娃哈哈非合资公司的外方股东提起诉讼。最初法院颁布冻结令和接管令。2008年12月,新任法官一审判决撤销冻结令和接管令,法官在判决书中认为达能律师对法院存在一系列误导和隐瞒行为,任命接管人是不公正的且接管令将会被滥用。而此前,即2008年11月,江苏省宿迁市中级人民法院对“毕马威案”作出判决,认定达能指定的毕马威发送具有接管性质的信函违法,对娃哈哈公司构成侵权。
       3月6日,中国新闻网发布《宗庆后披露“达娃之争”始末,称达能想占便宜》一文。
      3发展模式殊途难同归
      达能的前身是BSN——上世纪60年代一家生产平板玻璃和容器的公司。当时身为BSN集团掌门的安托万·里布(现任达能CEO法兰克·里布的父亲)发现“把瓶子填满的生意比制造瓶子要有意思得多”,这一想法奠定了其日后以收购兼并为主的扩张之旅。20世纪80年代,BSN陆续出售了玻璃制造业务,并开始并购进入食品饮料业务,于1994年更名为达能集团。英国《经济学家》杂志曾对达能的扩张战略做了归纳:一是在世界各地广泛收购当地优秀品牌,实行本土化、多品牌战略;二是果断地从衰退行业转向朝阳行业,并不断舍弃边缘产品和效益不佳的企业;三是把自己定位为一家全球化公司,在任何一个市场上准确“袭击”国际竞争对手。
      这种说法并不是没有道理的,在与娃哈哈合资的过程中,达能的各方面表现无不反映了其逐利资本的本性。达能在与娃哈哈合资后,并没有专注于娃哈哈合资公司的经营管理,而是不断地实施着对其他食品饮料企业的并购,分别收购了深圳益力54.2%的股权,乐百氏92%的股权,梅林正广和50%的股权,汇源果汁23.32%的股权;而在2005年,达能已经在与光明乳业(600597,股吧)持有20.01%的股权(2007年10月又将该股权转手,获利匪浅。据当时分析,光明和达能分手的主因是双方战略发展上的分歧。达能希望通过资本的力量“步步为营”,以光明为“壳”掌控中国乳业;而光明也以全面“领跑”中国乳业为战略目标,在民族自主品牌的掌控与发展问题上“寸步不让”)。
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